Måned: august 2016

EUs syriske erfaring som afsæt for en lov om intervention i EU-nærområder, der er konfliktudsatte.

Den syriske erfaring handler om, at interne væbnede konflikter(borgerkrig), der pågår i et land inden for EUs nærområde,og som primært destruerer civilbefolkningens liv og levevilkår, kan udløse en massiv strøm af krigsflygtninge også til Europa. I EUs syriske erfaring indgår, at EU fra borgerkrigens begyndelse og senere ikke intervenerede i det, som skete i Syrien. EU så relativt passivt til, medens civilbefolkningen blødte. Den syriske erfaring leder frem til spørgsmålet: Hvad kunne og burde EU have gjort, før borgerkrigen udviklede sig til omfattende død, ødelæggelse og flygtningelidelser? Opgaven handler ikke om at være bagklog. Den handler om forklogskab.

EUs syriske erfaring rummer et handlingskrav til EU: Vær selvkritisk. Lær af erfaringen. Et Syrien er nok. I kravet ligger konkret, at der udarbejdes og besluttes en lov for EUs fremtidige intervention i nærområder, hvor civilbefolkningen kan blive konfliktofferet. Loven vil gøre EU forberedt.

Rationalet i interventionsloven kunne være, at EU til enhver tid kan forbeholde sig ret til at intervenere i konflikter i nærområdet, som kan føre til tab for civilbefolkningen. Ingen part i en intern konflikt har ret til at slå (dele af) sin egen civilbefolkning ihjel. Det må fremgå af loven, at EUs intervention vil blive begyndt promte. EU vil prioritere en forhandlet konfliktløsning med de stridende parter. EU vil kræve, at konflikten fastlåses i forhandlingsfasen.

Til sikring heraf kan EU kræve, at konfliktpausen overvåges og kontrolleres af sikkerhedsstyrker. De stridende parter skal være fuldt oplyst om, at skulle forhandlingerne ende med en genoptagelse af den væbnede konflikt, vil EU intervenere på alle måder,som kan øge civilbefolkningens sikkerhed. EU vil således militært kunne intervenere, hvor civilbefolkningen synes særlig udsat og sårbar. Eksempelvis kunne man lægge robuste beskyttelseslinjer omkring byer. EU kunne også etablere solidt beskyttede flygtningebyer i eller tæt ved det konkrete nærområde.

Det bør entydigt fremgå af EUs interventionslov. at man massivt vil kunne indsætte militære styrker, og at disse styrker ikke har en angribende, men en beskyttende opgave relativt til civilbefolkningen.

Man kunne forespørge præsident Putin, om Rusland ikke i samarbejde med EU vil sikre, at der inden for 5 dage etableres en våbenhvile i Aleppo og dermed, at krigen sættes i stå for byens civilbefolkning. Fred i Syrien kunne begynde i Aleppo. Det vil være oplagt, at Rusland støttet af EU stiller sig i spidsen for forhandlinger om fred i Aleppo. Byen kunne for en periode tildeles status som en FN by.

Det forekommer mig – en almindelig borger i EU – at De, kansler Merkel, vil være den politiker, som bedst kan favne lovopgaven og samarbejdsopgaven med præsident Putin om fred i Aleppo.

Hvis opgaven var at etablere sundhedsregioner, synes noget at være gået skævt.  Hvordan kan man transformere de nuværende regioner til sundhedsregioner – eksempelvis Region Syddanmark til SundhedsRegion Syddanmark ?

Transformationen kunne bestå i følgende tre handlingssæt:

1. At alle aktiviteter, der ikke indgår i regionens sundhedsopgaver flyttes ud af regionsorganiseringen.   
2. At den politiske organisation redefineres.
3. At den øverste administrative ledelsesstruktur tilpasses.

Det første handlingssæt, der går ud på at koncentrere den regionale indsats til alene at omfatte sundhedsopgaver, skal ikke beskrives nærmere. Handlingssættet synes overkommeligt at gennemføre.

Redefineringen af den politiske organisering omhandler primært det øverste politiske ledelseslag. Det forekommer effektiverende, hvis den daglige politiske ledelse udøves af en formand og to viceformænd. Formandsskabet, den politiske direktion, disponerer over et sekretariat. Den centrale opgave vil bestå i kritisk revision og resultatanalyse. Sekretariatet refererer alene til formandsskabet, som også både er ansættende og opgavestillende. Den politiske direktion kan nedsætte politiske ad hoc udvalg, der inden for en tidsfrist udarbejder løsningsforslag til konkrete og veldefinerede opgaver.

Det tredje handlingssæt går ud på at etablere en sundhedsdirektion, der omfatter en administrerende direktør og tre direktører. I direktionsmodellen ligger, at et direktionsmedlem ikke egenrådigt kan træffe vægtige beslutninger om strategi, økonomi, drift, organisering og kontrol. Alle beslutninger af et vist omfang drøftes og træffes i fællesskab.

Den administrerende direktør er den øverste ansvarlige og ansvarlig for, at direktionen træffer og udarbejder de mest opgaveeffektive og stærkest underbyggede beslutninger og beslutningsforslag.

En del af de tre andre direktionsmedlemmers opgavefokus kunne angå henholdsvis Odense UniversitetsHospital/Svendborg, Sydvestjysk Sygehus/Sygehus Sønderjylland/Sygehus Lillebælt og psykiatri/forsorg.

Direktionsmodellen synes at være en af de mest effektive og produktive ledelsesmetoder. En forudsætning for, at modellen er stærk i praksis, er, at direktionsmedlemmerne som personer er overskudsprægede, analytisk kompetente, stærke i relationen opgavesituation, overblik og uenigheds- og samarbejdskompetente. Endvidere, at medlemmerne har en aftalt fælles referenceramme i form af en veldefineret opgave- og samarbejdskontrakt for direktionsindsatsen.

Det indgår i formandsskabets opgavesæt at tilse, at direktionen i SundhedsRegion Syddanmark udøver kvalificeret direktionsledelse.

Fagligt set er det noget vildledende at kalde det nye Odense UniversitetsHospital (OUH) et supersygehus. At bygge et nyt hospital betyder ikke, at man som patient dermed vil modtage en behandling og pleje af højere faglig kvalitet end på det nuværende OUH. Kliniskfaglig kvalitet skabes ikke af beton og mursten. Men af en faglig organisation, der kan løse sygdomsopgaver for konkrete patienter på det højeste internationale kliniske vidensniveau. 

Budgettet for byggeriet  af et nyt OUH er sat til kr. 6.3 milliarder. Nye beregninger viser, at budgettet skal hæves med kr. 1.3 milliarder. I beregningerne ligger ikke en garanti. Det kan blive nødvendigt at opjustere tallene på et senere tidspunkt. Hvad gør man?

Det har været foreslået, at man udsatte dele af byggeriet. Den type forslag vil dog skabe en rodet og ustabil situation for både patienter og personale. Et tidligere og et ufærdigt, nyt OUH skal samfungere. Heri ligger også  en driftsøkonomisk risiko. I forlængelse af det anførte forslag skal det bemærkes, at budgettet for et nyt OUH forekommer at være særdeles optimistisk. Det kan ikke udelukkes, at der efter en fuld færdiggørelse af nyt OUH fortsat vil være behov for, at dele af det nuværende OUH er i brug.

Hvad vil være den sikreste, mest opgaveeffektive og patientstærkest beslutning at træffe? Der synes at være robuste argumenter for en beslutning, der handler om:

1. At byggeriet af nyt OUH stilles i bero.
2. At der udarbejdes og gennemføres en veldefineret plan for, hvordan det nuværende OUH fysiskfunktionelt kan opgraderes eller fornyes.

Inden for en budgetramme på kr. 6.3 milliarder kan et forslag til prioritering være:

1. Den nuværende bygningsmasse renoveres kr. 1.4 milliarder.
2. Nybygning af et kirurgisk højhus, hvor budgettet er kr. 2.5 milliarder.
3. Etablering af en OUH-fond på kr. 1.7 milliarder til fornyelse af diagnostisk og behandlingsmæssig teknologi.
4. Overtagelse af relevante bygninger fra det nuværende Fakultet for Lægevidenskab, Syddansk Universitet. beliggende ved OUH – budget kr. 0.3 milliarder.
5. Oprettelse af en budgetreserve på kr. 0.4 milliarder.

Det skal understreges, at alle allerede afholdte eller skyldige udgifter, der er budgetrelevante, ikke er taget med i ovenstående. Udgiftsomfanget er undertegnede ubekendt. Afholdte og skyldige udgifter skal selvsagt medtages og de anførte budgettal ovenfor tilpasses i en endelig budgetplan for et fornyet OUH.

Der er mere svane i det nuværende OUH.